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職場中，幾乎每個人或多或少都遇到過一些被忽視、被忽略、甚至覺得受了委屈的時刻。有人會抱怨自己變成了“透明”人———無論說什么，做什么都引不起領導的重視和關注，就更別提升職和加薪了。

　　為什么受傷害的總是我？ 

　　郁悶一

　　一直以來，王一瀾都習慣在早上提前10分鐘到公司，替大家簡單打掃一下衛(wèi)生。一來是干凈清爽的工作環(huán)境有助于保持愉快的心情，提高效率。二來，小王期待通過默默的表現，有朝一日可以獲得領導的好評。結果，領導確實表揚了“雷鋒”，可是卻沒有點到他的名字，而是將功勞記到了同屋的小趙身上。

　　專家支招

　　傳統(tǒng)意義上講，小王是個懂得服務大家的好同事，這是值得肯定和鼓勵的。但是，他期望通過“學雷鋒”，做一些瑣碎的小事來博得領導歡心，卻是職場理念中所不提倡的。這類人往往缺乏自信，又迫切需要得到別人的認同。他們不愿將功夫花在提升業(yè)績上，因而容易在一些小事上做文章。

　　導致這場郁悶的原因可能有兩種：一是領導從主觀角度出發(fā)，按照“第一印象”對員工進行了并不客觀的分類。當某個人在別人眼中的“特質”恰巧吻合了小王的“貢獻”類型，就會使領導輕易地產生了一種源于“原始依據”的判斷，從而將功勞“張冠李戴”。另一種原因是，領導對于事情的真相其實一清二楚。但是他認為小王“不務正業(yè)”，將表現的重心和過多的心機投放在與工作無關的瑣碎小事上。所以他越打掃得起勁，領導越發(fā)覺得這個人只適合當“清掃工”，非但不會贊賞，反而會故意視而不見。

　　郁悶二

　　張雨在開會的頭一天開夜班車，好不容易整理出一份可行的計劃書，準備第二天好好表現一把。結果在會議的自由發(fā)言階段，這份計劃并未受到上司的任何關注和肯定，但經過同事Alice“換湯不換藥”的轉述后，反而被大加贊賞。

　　專家支招

　　小張肯花業(yè)余時間做計劃書，應當肯定他積極的工作態(tài)度。但是，為什么那么容易地就被人“侵權”？

　　原因可能有兩種。第一種情況是由他的不自信導致的。他在發(fā)言時，聲音和表達方式都欠火候，使領導單從他的狀態(tài)上就將那份計劃書劃入“初級水平”，失去了仔細聆聽的耐心。第二種情況是，領導心中肯定了計劃書的內容，也非常明確計劃書真實的歸屬。但是由于小張“人微言輕”，領導實在懷疑他的執(zhí)行能力和在團隊中的號召力，故而犧牲掉創(chuàng)意者，而將計劃書人為地判定給自己相信和依賴的下屬。

　　郁悶三

　　李萌參與的一個項目，在經過三個月的努力后，終于圓滿完成。項目的負責人興致高昂地邀請很多合作的同事去KTV消夜狂歡，卻唯獨忘記通知他。小李很失落，不知道自己是要去還是不要去。

　　專家支招

　　任何一個人，在完成了一項階段性的工作后，都渴望得到領導的鼓勵和認同。但是，小李在此時，面臨的是“被遺忘”和“被忽略”。

　　一方面，可能是由于他在項目中的表現平平，與每個人的交往和溝通程度都不深。所以領導從一開始就沒有將其劃入“伙伴”的行列;另一方面，小李可能沒有給領導“通知”的機會。他處于一種相對于“被動”的狀態(tài)，認為只要低頭默默做事，榮譽和溢美之詞就會“順理成章”地接踵而至，從而忽略了和領導的交往，在領導發(fā)出邀請的時候，他并不在場。你不能指望領導滿世界找你，只為拉你唱一首歌或者喝一杯酒。領導“不重視”原因在個人。

　　資深咨詢師趙劭袆指出，其實這種“被忽略”的感覺只是當事人的主觀臆斷，不是必然和絕對的發(fā)展結果。問題的根源出現在行動本身，而不能歸罪于領導的“不重視”。

　　企業(yè)咨詢師張麗同時表示，我們不排除有些領導會依賴主觀印象給員工的行為進行定位和劃分，從而屏蔽掉一些真實的信息。但是從另一方面來說，員工的“懦弱”和“甘于平庸”也助長了這種情況的惡化。

　　在談到這群“透明人”的時候，趙劭袆認為，這類人大多數情況下缺乏自信，希望通過依賴別人的贊賞來肯定自身的能力。但表現手法又往往欠缺力度和火候，并且一般不重視人際關系的培養(yǎng)和鞏固，傻傻地賣命到頭來卻不能引起相關的重視，人就會相應陷入一種矛盾和痛苦的狀態(tài)。

　　“透明人”在老板眼中往往辦不成大事

　　透明人有沒有想過，你在老板心目中究竟是個什么樣的人呢？

　　 高級心理咨詢師、治療師，高級職業(yè)指導師陳陽認為：其實領導也對這些人“無可奈何”，他們大都習慣同所有人“等距離外交”，游離在任何一位領導的班底之外。所以對領導來說，這些人都是可有可無的，完全不用太操心他們的聲音和意見。

　　陳陽表示，任何領導身邊，都有一群忠實的骨干，也就是領導的“夾袋中人”。這個班底無時無刻不發(fā)揮著作用，甚至主導著領導的判斷和決定。

　　就小王而言，他每天積極主動打掃衛(wèi)生，但在領導眼中，他的個性比較“甘于現狀”。對他好一點，或者也不可能將其納入自己的班底。對他惡劣一點，因為他與同事“等距離外交”，也沒有人會實質性地為他出頭爭取。

　　由于領導在行事之前，往往會優(yōu)先考慮自己經驗中已有的對象。而小王這樣的人，雖然屬于良性員工，但是影響力也相對很小，辦不成大事。因此，到了最后，領導往往會習慣于“張冠李戴”，或者“視而不見”，而在這個過程中，“透明”的程度也就越發(fā)地嚴重。

　　“透明”轉“磨砂”要學會積極交流

　　毋庸置疑，每一個“職場透明人”都想盡快擺脫這種狀態(tài)，雖然不可能一下子變成“焦點”，但至少也要從“透明”轉變成“磨砂”。

　　以張雨為例，他失手的關鍵或許不在于聲音的分貝和重復發(fā)言的次數，而在于他忽略了同團隊的溝通和協(xié)作。

　　如果他在策劃階段，就積極地與他人交流，獲得了眾人的支持和幫助。那么領導自然就會心情舒暢地“論功行賞”。同時，這種謙讓的態(tài)度也讓班底里的伙伴有安全感，消除了他們的敵意和不滿。當每個人都能相對心平氣和地看待你的成績，你就避免了“有功而樹敵”的危險。在和諧的氛圍中，彼此友好彼此支援，整個部門才能健康地運轉下去，而“透明人”的狀態(tài)也一定會得以改觀。

　　編輯：bibi